Hvorfor er det vigtigt at arbejde med medarbejderens motivation?

Arbejdsmarkedet har de sidste ti år været under en forandringsproces. Berlinske business skriver det måske på den mest simple måde: ”De små årgange kommer ind, og de store forlader arbejdsmarkedet, så uanset konjunkturerne betyder det, at vi har brug for Generation Y. Vi kan ikke bare vælge dem fra, fordi de er forkælede. Vi er nødt til at have nogle andre tilbud. Hvis jeg for eksempel vil tiltrække dem, er det afgørende, at jeg kan tilbyde fleksibilitet i forhold til tider og i forhold til arbejdssted” (Morten Heuing, citat i Berlinske Business).

En af de primære forskelle på årgangene er deres størrelse. Det betyder en ud af to ting: enten skal en hel generation løbe dobbelt så hurtigt for at understøtte den ældre generation, eller at måden vi arbejder på i Danmark skal ændres fundamentalt. Heldigvis er der meget der tyder på, at vi som samfund hælder mest imod at ændre måden vi arbejder på. Vi har investeret tungt i uddannelsessystemet, og spyttet en tsunami af akademikere ud på arbejdsmarkedet. Og her kommer så det store spørgsmål: Hvordan motivere vi dem til at arbejde?

Som leder i vor tid er en af hovedopgaverne at sikre at medarbejderen føler sig motiveret for at komme på arbejde, fordi vi ved at motiverede medarbejdere producere bedre kvalitet igennem kreative processer. Og det er vigtigt, at have styr på de kreative processer, hvis vi gerne vil opretholde en stærk økonomi. Herunder kommer der et bud på hvordan vi fremelsker motivation hos hinanden, med fokus på frihed, ansvar og meningsfyldt arbejde.

 

Hvad er motivation? Hvad er motivation på arbejdspladsen?

Motivation kan beskrives som en tilstand i en person, som er kendetegnet ved lyst, gåpåmod og viljen til at mestre sine opgaver. Lidt mere videnskabeligt hedder det sig, at motivation er den proces som påbegynder, guider og fastholder mål-orienteret adfærd. Langt de fleste af os har nok en oplevelse af hvordan vi forstår det, at være motiveret. I denne artikel bruger vi en lidt speciel definition, fordi vi gerne vil se på motivationen på arbejdspladsen.

Daniel Pink har forfattet en vigtig bog, som han har kaldt ”Motivation 3.0 – the suprising truth about what motivates us”. Hvis man ser bort fra den lidt tv-shop agtige titel, så indeholder den her bog nogle guldkorn. Overordnet set, kan man definere motivation af videns arbejdere som en kombination af tre ting; autonomi, mestring og mening.

Autonomi beskriver hvorvidt en person har muligheden for at bestemme tid og sted i forbindelse med deres arbejde, samt arbejdsopgaver og teknikken til at udføre dem. Desuden er muligheden for at beslutte hvem man vil arbejde sammen med også en del af autonomi-perspektivet.

Mestring (Eng. Mastery) beskriver viljen og muligheden for at kunne blive bedre til ens arbejdsopgaver. Det kan være helt motoriske færdigheder, såvel som abstrakt, kreativ tankegang, som man mestrer. Den teoretiske baggrund for mestring inddeles i disse kategorier; mindset, flow og engagement. Mindset beskriver en blanding den tankegang der ligger bag ens handlinger og den måde man opfatter ens oplevelser. Det er derfor både en del af mindset hvorvidt man går til sine arbejdsopgaver med oprejst pande og at man opfatter ens udvikling (eller afvikling) over tid. Flow beskriver en tilstand, som man ifølge det teoretiske univers, skal befinde sig i, for at arbejde mod mestring (Pink, D. H., 2009). Man forventes at være i flow når ens arbejdsopgaver ikke er for svære eller for lette. Der kan også være andre årsager til at man ikke kan involvere sig fuldstændigt i arbejdet. Specielt er flow-tilstanden ikke til stede, når man oplever kedsomhed i arbejdet. Flow er repræsenteret primært i forhold til om ens arbejde får en til at glemme tid og sted, og hvorvidt man opfatter ens arbejde som trivielt og kedeligt.

Mening i arbejdet (eng. Purpose) beskriver hvordan ens etiske overbevisninger og meningsdannelse hænger sammen med det arbejde man udfører og den arbejdsplads man er på. Mening er inddelt i etiske dimensioner, virksomhedens målsætning og personlig mening i arbejdet. De etiske dimensioner ser på hvordan man oplever det arbejde man udfører, hænger sammen med at opføre sig etisk forsvarligt. Virksomhedens målsætning beskriver hvorvidt virksomhedens målsætninger hænger sammen med personens moralske overbevisning. Den personlige mening i arbejdet undersøger hvordan en persons meningsdannelse hænger sammen med virksomhedens værdier og målsætninger.

Der findes gode tests til at undersøge din egen, eller dine medarbejderes oplevelse af motivation ud fra Daniel Pinks forståelse. Kontakt os gerne for mere information omkring et ”motivations tjek”.

 

Hvordan arbejder man med motivation på arbejdspladsen?

Når man skal arbejde med at forbedre motivationen på arbejdet, er der nogle helt essentielle værktøjer man skal tage i brug. For det første, skal man analysere det ståsted man har lige nu. Hvordan ser motivationen egentlig ud i jeres situation? En måde at få overblikket over dette er ved at bruge tests og individuelle samtaler med dem der skal indgå i et motivationsløft. Man kan kalde denne fase for analyse fasen.

Det næste essentielle værktøj er prøvehandlinger. Når vi har fået et overblik over hvordan motivations-tilstanden er, igennem analysen, er det vigtigt at vi handler på det vi nu ved. Lige meget om motivation er god nok, men kan blive bedre, eller om motivation er på et lavpunkt og lynhurtigt skal hæves, så er det vigtige at vi gør noget. Psykologien kalder det at lave en ”intervention” – altså at gøre noget vi ikke gjorde før; stoppe den proces vi er vandt til. Prøvehandlinger er et koncept som kort sagt indbefatter at prøve sig frem. Dog er en god prøvehandling altid en planlagt prøvehandling, som evalueres løbende – altså ikke bare at slippe tøjlerne helt, og håbe på det bedste. For at beskrive hvordan en proces med analyse og prøvehandling kan se ud, kommer herunder et eksempel ud fra hver af de tre kerneområder i motivationen: autonomi, mestring og mening.

På en mellemstor virksomhed med 150 ansatte, oplever regnskabsafdelingen en faldende motivation. Der er 12 mennesker ansat i denne afdeling, med en hovedansvarlig leder. Lederen beslutter sammen med ledelsesteam at sætte motivation på dagsorden, og bruge en mængde tid på at få talt med sine medarbejdere. Igennem analyse ved brug af test og samtale med hver medarbejder, kommer det til at stå klart at de af medarbejderne som føler en faldende motivation, er fire medarbejdere som føler sig låst i deres opgaver, mødetider og mødestruktur. To andre medarbejdere oplever i at de keder sig, og ikke bliver udfordret nok af deres opgaver. Tre andre igen, oplever at virksomheden gør for lidt for at hjælpe de medarbejdere fra andre afdelinger, som er sygemeldt med stress. Lederen beslutter at invitere hver af grupperne ind til en kort workshop, hvor de afdækker alle de prøvehandlinger de kan komme i tanke om, som vil have en effekt på de problematikker hver af de tre grupper oplever. Igennem denne workshop kommer lederen frem til en liste med fem forskellige prøvehandlinger for hver af grupperne. Med ledelsesteamet diskutere han hvilke af muligheder der er realistiske i forhold til økonomien, og de andre afdelinger i virksomheden. Det leder til at hver af grupperne bliver mødt med en prøvehandling til forandring af nogle af de oplevelser de har. Lederen introducerer også, at det ikke er sikkert at det virker lige med det samme, og at alle skal være opmærksomme på at det er et eksperiment de afprøver for at blive bedre til at skabe motivation på afdelingen. Medarbejderne nikker til forslaget, og arbejder med at implementere prøvehandlingen. For to af grupperne hjælper prøvehandlingen en del, og det kan måles helt ned på bundlinjen af afdelingens produktivitet. For den sidste gruppe hjælper prøvehandlingen ikke, men de er glade for at der i det mindste blev forsøgt noget. Igennem ny analyse, møder med medarbejderne, workshop om prøvehandlinger og implementering af endnu en prøvehandling i virkeligheden, oplever den sidste gruppe i denne omgang, at motivationen stiger.

Dette er selvfølgelig et fortænkt eksempel, men kompositionen og processen er faktisk en af de processer der førte til Googles berømte ”20% tid”, hvor medarbejderne har muligheden for at bruge 20% af deres tid på at udvikle nye projekter som de brænder for. Det har blandt andet affødt gmail og google drive – nogle af googles drivkræfter i dag. Det er selvfølgelig ikke nødvendigvis sådan at man bare skal indføre 20% tid og så bare se hvordan hele virksomheden pludselig blomstrer. Men hvis de medarbejdere som udgør jeres organisation giver udtryk for manglende motivation, så brug den klart bedste ekspertviden for, hvordan det kan blive bedre for dem: medarbejderens egne ord. Hvis det så med tiden fører til at i som virksomhed kan se et godt afkast af at indføre 20% tid, så er det en organisk udvikling som er baseret på jeres medarbejderstab – og ikke nogle fancy ord fra en fancy bog.

Af og til møder vi modstand imod at give medarbejdere ”for meget indflydelse”, med diverse begrundelser. Og vi er enige i, at det ikke skal være sådan at man bare fjerner lederen, og lade hele showet styrer sig selv. Men selv i nogle af de mest hardcore måder at drive business på, som for eksempel LEAN-struktur, er der afsat tid til ”Kaizen”, som er medarbejderens tid til at finde på kreative nye løsninger til eksisterende problemer i virksomheden. Og der er en grund til at det virker; mennesket er kreativt. Vi har brug for rammer, men vi bliver kvalt hvis garnet strammes for hårdt. Og det er lederens opgave i sammenspil med medarbejderen at skabe de rammer som motiverer medarbejderen.

 

Fra stress til motivation – en model

Når man sammenligner stress tilstande og motivations tilstande, bliver det tydeligt at disse to tilstande har meget til fælles, og samtidigt er hver sin ende af et spektrum. Stress er en tilstand hvor man oplever enten fysiske eller psykiske ubehageligheder, ofte akkompagneret af ugidelighed, dårligt humør og tilbagetrækning. Motivation er modsat en tilstand hvor man oplever lyst, opstemthed og proaktivitet. I dette afsnit vil det beskrives hvordan stress og motivation faktisk kommer af samme faktor; nemlig krav, og hvad det kan betyde for vores måde at gå til arbejdet med både stress og motivation, ud fra en tankegang om at det er de krav og rammer vi sætter for os selv og hinanden, som er med til at bestemme hvordan vi oplever vores evne til at kontrollere og overkomme de krav.

En simpel, men meget vigtigt model for stress, er krav-kontrol-støtte modellen. Den beskriver kort sagt, at stress er en tilstand der opstår, når de krav man stilles er større end den kontrol man har over de krav (se også vores artikel om krav). Hvis ikke der er nok social støtte til at hjælpe med at gøre kontrollen over kravet stærkere, vil man opleve stress tilstanden. Denne model kan sammenkobles med vores motivationsmodel ovenover, for at skabe en anden måde at forstå håndteringen af krav, og hvad der kan skabes af motivation igennem krav:

 

 

Det der er relevant at forstå ved modellen er, at det er opfattelsen af de krav vi stilles, som er afgørende for hvordan vi håndterer de krav. Går vi ud af den ”negative” opfattelse (øverste proces) oplever vi at kontrollen ikke er stor nok til at imødekomme de krav der stilles. Det fører til en stresstilstand, karakteriseret ved depersonalisering, emotionel udmattelse og manglende følelse af personlig opnåelse. Går vi derimod ud af den ”positive” opfattelse, kan et krav opfattes som en ”aktiv læringstilstand” – en tilstand hvor man er i flow med sine opgaver, og føler at man udvikler sig. Dette kan føre til de vedvarende effekter af mening, autonomi og mestring – altså de motiverende tilstande, som skal til for at motivere den moderne videns arbejder.

I arbejdet med denne tankegang er det vigtigt at lederen og medarbejderen arbejder sammen om at finde ud hvordan medarbejderens opgaver og krav, kan tolkes som udviklingsmuligheder og målsætninger. Det er et vedvarende og udviklende arbejde, som ikke nogensinde er færdigt. Men arbejder man sammen om at skabe motivationstilstanden, peger meget på at man får mere robuste og glade medarbejdere, som leverer en langt bedre produkt; spørg bare Google!

En kort opsamling

Et arbejdsmarked i rivende udvikling kræver nye måder at arbejde med vores medarbejdere. Derfor må ledere og medarbejdere sammen arbejde med at finde frem til hvordan arbejdes krav kan tolkes som målsætninger der fremmer præstationen. En måde at tænke motivation på, er igennem Daniel Pinks framework, som består af autonomi, mestring og mening. Tre faktorer som har vidst sig at være det som er vigtigt at have øje for, når man skal skabende vedvarende og effektfuld motivation på arbejdspladsen.

Igennem et eksempel undersøgte vi hvordan man igennem analyse og samtale kan finde frem til prøvehandlinger, som skaber nye muligheder for den gode motivation. Essensen af at finde frem til den gode motivation viste sig igen, at tage udgangspunkt i den gode samtale mellem leder og medarbejder.

Afslutningsvist brugte vi noget tid på at undersøge hvordan motivation og stress kan forstås som to effekter af hvordan man opfatter et krav. Det blev tydeligt i modellen, at det er den opfattelse individet har, af kravet, som er afgørende for hvilken mental tilstand de ender i. Er opfattelsen at de har for lidt kontrol, kan det føre til en stresset tilstand. Er opfattelsen at de føler tilstrækkelig kontrol, kan det føre til en motiveret tilstand, hvis kravet taler ind i individets autonomi, mestring og mening.

Hvis du skulle være blevet interesseret i at arbejde fokuseret med motivation, så ring eller skriv til os, for at høre mere om hvordan vi kan samarbejde omkring at gøre motivation til en del af din værktøjskasse. Læs også mere her: ***********************